VJ是一家以承揽工程建设项目为主业的集团公司，下设10个同业实体型控股子公司。该企业集团存在的主要问题是集团一体化薄弱。

案例分析：

当集团公司向大型化发展，子公司较多，经营多元化，彼此间的独立性较强时，集团比较偏向于设置独立性较强的财务管理部门。 集团公司财务管理的基本原则 集团及其成员子公司的财务管理必须坚持以资本运营为核心的原则。集团财务管理要体现集权的原则。在集权方面，集团主要是在方向性和战略性的问题上进行管理。

对集团来说，以下几个方面的财务管理权应全部或大部分集中到集团总部来：

（1） 投资决策权。

（2） 子公司接受外部投资的决策权应该集中。

（3） 子公司资产重组或土地置换的决策权应该集中。

（4） 重要财务政策的制定权不能分散到各成员子公司，以防各行其是。

（5） 子公司主要财务负责人的任免权，应由集团总部集中。特别是对一些新兼并、收 购的单位，集团公司还应该直接派主管人员，以便加强财务约束力。

（6） 主要产品的出厂价与内部协作价的制定权应由集团集中。

（7） 基本建设和技术改造项目的贷款权、流动资金的贷款权以及企业所得税的结算权应该由集团集中。

（8） 其他集团公司认为需要集中的权利。

在投资方面，实行一元“核心编造”下的多样性投资战略。一方面在保持和巩固既有核心竞争优势的同时，关注现有生产能力的不断挖潜，以现有核心能力为依托，走出一条一元“核心编造”下的项目投资与业务经营多样性的发展道路。另一方面要有前瞻性地为未来战略发展结构的优化、调整探索新的业务领域及市场空间，并努力培养新的核心竞争能力。 在企业内部资金管理，特别是集团型企业资金管理中，由于各子公司间资金供需水平很难一致，资金充足的子公司有钱不用，不足的子公司无钱可用，资金浪费严重，实行收支两条线管理后，可通过资金集中管理、统一调配使用的方法，最大限度提高资金使用效率，实现企业资源的合理配置，富余资金得到盘活，资金缺口得到最大限度补充，是企业实施资金计划管理、全面预算管理常用的管理方法。 它的好处是，将收费单位的自身利益与收费结果脱钩，多收了你也没份，切断利益驱使造成的恶意多收费动机源头，实现公平、公正的执政管理需要，以取信于社会民众，提高政府廉政形象和执政能力。

1.建立健全的考核机制，制定合理的薪酬制度留住人才

2.重视和帮助员工（尤其是关键岗位员工）进行职业生涯设计，制定和实施培训计划，使员工有较大的发展空间

3.提高管理者自身的素质，增强个人魅力，用心留人

4.营造令人愉快的工作氛围，构建具有凝聚力的企业文化

5.加强企业人力资源管理的职能建设

在项目管理过程中，投资控制贯穿于自始至终，对可能发生的投资偏差要注意主动控制和动态控制，尽可能实现投资控制目标。

由于工程项目的单件性特征，每个建设项目各有特点，但就项目管理而言，有类似的管理模式和手段，因此，对每一个完成项目的数据积累和信息处理都是非常必要的。如：设备、

材料采购价格及时进入设备材料价格库，为今后的费用估算提供参考价格，避免高估冒算，使项目的费用估算更接近实际，更有竞争力。建立价格库不是对这些资料简单的积累和统计，要对其加以分析。设备、材料采购价格是否为正常水平，有无过高或过低的情况，过高的原因是由于赶工期还是对制造标准有特殊的要求；过低的原因是由于在满足使用要求的情况下，降低了质量要求还是有多个厂家互相压价的因素存在，等等。

综上所述，对项目管理过程中每个环节都不能失控，对投资控制结果都要进行分析，积累经验，为以后项目的开展打好基础，积极采取预防措施，努力做到主动控制、事前控制，避免浪费，以适量的投入取得较好的经济效益。达成集团组建的宗旨。