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工程公司案例分析
2021-11-30 20:52:21

VJ是一家以承揽工程建设项目为主业的集团公司,下设10个同业实体型控股子公司。该企业集团存在的主要问题是集团一体化薄弱。

案例分析:

当集团公司向大型化发展,子公司较多,经营多元化,彼此间的独立性较强时,集团比较偏向于设置独立性较强的财务管理部门。 集团公司财务管理的基本原则 集团及其成员子公司的财务管理必须坚持以资本运营为核心的原则。集团财务管理要体现集权的原则。在集权方面,集团主要是在方向性和战略性的问题上进行管理。

对集团来说,以下几个方面的财务管理权应全部或大部分集中到集团总部来:

(1) 投资决策权。

(2) 子公司接受外部投资的决策权应该集中。

(3) 子公司资产重组或土地置换的决策权应该集中。

(4) 重要财务政策的制定权不能分散到各成员子公司,以防各行其是。

(5) 子公司主要财务负责人的任免权,应由集团总部集中。特别是对一些新兼并、收 购的单位,集团公司还应该直接派主管人员,以便加强财务约束力。

(6) 主要产品的出厂价与内部协作价的制定权应由集团集中。

(7) 基本建设和技术改造项目的贷款权、流动资金的贷款权以及企业所得税的结算权应该由集团集中。

(8) 其他集团公司认为需要集中的权利。

在投资方面,实行一元“核心编造”下的多样性投资战略。一方面在保持和巩固既有核心竞争优势的同时,关注现有生产能力的不断挖潜,以现有核心能力为依托,走出一条一元“核心编造”下的项目投资与业务经营多样性的发展道路。另一方面要有前瞻性地为未来战略发展结构的优化、调整探索新的业务领域及市场空间,并努力培养新的核心竞争能力。 在企业内部资金管理,特别是集团型企业资金管理中,由于各子公司间资金供需水平很难一致,资金充足的子公司有钱不用,不足的子公司无钱可用,资金浪费严重,实行收支两条线管理后,可通过资金集中管理、统一调配使用的方法,最大限度提高资金使用效率,实现企业资源的合理配置,富余资金得到盘活,资金缺口得到最大限度补充,是企业实施资金计划管理、全面预算管理常用的管理方法。 它的好处是,将收费单位的自身利益与收费结果脱钩,多收了你也没份,切断利益驱使造成的恶意多收费动机源头,实现公平、公正的执政管理需要,以取信于社会民众,提高政府廉政形象和执政能力。

1.建立健全的考核机制,制定合理的薪酬制度留住人才

2.重视和帮助员工(尤其是关键岗位员工)进行职业生涯设计,制定和实施培训计划,使员工有较大的发展空间

3.提高管理者自身的素质,增强个人魅力,用心留人

4.营造令人愉快的工作氛围,构建具有凝聚力的企业文化

5.加强企业人力资源管理的职能建设

在项目管理过程中,投资控制贯穿于自始至终,对可能发生的投资偏差要注意主动控制和动态控制,尽可能实现投资控制目标。

由于工程项目的单件性特征,每个建设项目各有特点,但就项目管理而言,有类似的管理模式和手段,因此,对每一个完成项目的数据积累和信息处理都是非常必要的。如:设备、

材料采购价格及时进入设备材料价格库,为今后的费用估算提供参考价格,避免高估冒算,使项目的费用估算更接近实际,更有竞争力。建立价格库不是对这些资料简单的积累和统计,要对其加以分析。设备、材料采购价格是否为正常水平,有无过高或过低的情况,过高的原因是由于赶工期还是对制造标准有特殊的要求;过低的原因是由于在满足使用要求的情况下,降低了质量要求还是有多个厂家互相压价的因素存在,等等。

综上所述,对项目管理过程中每个环节都不能失控,对投资控制结果都要进行分析,积累经验,为以后项目的开展打好基础,积极采取预防措施,努力做到主动控制、事前控制,避免浪费,以适量的投入取得较好的经济效益。达成集团组建的宗旨。 

来源: zhtax.cn    
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